Productividad y Trabajo Híbrido: un asunto de equilibrio

Uno de los datos más interesantes revelados por el estudio de Trabajo Híbrido, lanzado durante la primera mitad de este año por OTIC Sofofa y el Centro de Ingeniería Organizacional de la Universidad de Chile (CIO), se refiere a la percepción del aumento de productividad de los equipos de trabajo en escenarios de trabajo híbrido. Esto abre muchas interrogantes sobre cómo se ha estado organizando, liderando y evaluando el trabajo hasta hoy, y cómo se podría potenciar ese trabajo hacia el futuro.

En parte de las entrevistas realizadas en el marco del estudio, algunos líderes de empresas preguntaban abiertamente: “¿Cómo asegurar que los empleados/as son productivos si no se les puede observar?”. Esto sugiere que la gestión de productividad en un ámbito presencial se basaba tradicionalmente en el control de ocupación de puestos y el seguimiento de actividades, más que en la medición de resultados por tiempo trabajado.

De acuerdo a los especialistas, el trabajo híbrido ha obligado a cambiar el foco hacia una gestión por resultados, siendo la colaboración el elemento clave. Los focus group realizados como parte del estudio, coincidieron con la literatura señalando que la productividad de las empresas ha aumentado durante la pandemia. Sin embargo, este dato sigue siendo una apreciación cualitativa ya que, en general, no existe una medición cuantitativa de productividad en escenario híbrido.

De hecho, medir la productividad en un ambiente híbrido ha sido uno de los grandes retos que han enfrentado las empresas que han optado por probar los sistemas híbridos de trabajo. El estudio señalado concluyó que la forma más efectiva para medir el desempeño es a través de métricas de salida enfocadas en el objetivo final.

En 2022, Microsoft encuestó a 20 mil personas en 11 países. El análisis de productividad de su plataforma Microsoft 365, arrojó que el 87% de los empleados señalaron  que son productivos en el trabajo híbrido. En tanto, el estudio de Hybrid Work 2022, elaborado por Cisco, indicó que un 76% de trabajadores/as a escala global han conseguido un mayor incremento de productividad.

“Cultura ágil y flexible”

En el ámbito local, varias empresas también han optado por comenzar a gestionar el trabajo centrándose en los resultados. Es más, algunas de ellas han puesto su foco en las personas, como una forma de potenciar el negocio.

Para Unilever, el trabajo híbrido es una experiencia anterior a la pandemia y ya han sacado muchas lecciones para compartir. Belén Araya, gerenta de Recursos Humanos de Unilever Chile, señala que esta práctica de trabajo les ha permitido “profundizar en una cultura ágil y flexible”. Según explica, esta nueva cultura interna valora la autonomía y la flexibilidad, señales de una importante confianza organizacional que –a su juicio- ha permitido a la empresa dar cuenta de buenos resultados en términos de desempeño.

Belén apunta a la confianza y la consistencia como los pilares centrales para que este tipo de prácticas –como el trabajo híbrido- sean efectivas y perduren en el tiempo, cuestión que debe ser entendida en todas las instancias de la empresa. En ese contexto, el rol cumplido por los líderes ha sido central para fortalecer la cultura organizacional.

“La convicción de la alta gerencia es central para que este tipo de cambio cultural permee en toda la organización y así es como se vive en Unilever”, asegura la gerenta de RRHH. Y para ello –apunta- parte de las claves han sido “la confianza, mantener los canales de comunicación abiertos, insistir en impulsar las buenas prácticas que promuevan la conciliación entre vida laboral y vida privada, (…) y ser rápidos en adaptarnos a los cambios para no perder las oportunidades de generar impacto en sus vidas”.

Cuestión de equilibrio

En tanto, Mylene Iribarne, gerenta de Recursos Humanos de Lipigas, nos cuenta que, si bien en su empresa no lo han medido formalmente, los profesionales que trabajan en modalidad de trabajo híbrido reportan una mayor concentración y avance de tareas individuales cuando están en sus casas en teletrabajo. Para fortalecer aquello, añade, es central el “trabajo por objetivos, seguimiento y retroalimentación frecuente, y un liderazgo cercano, empoderador, que confíe en su equipo”.

Sin embargo, destaca que la valoración de los beneficios y de la productividad en los distintos sistemas de trabajo (presencialidad total, trabajo a distancia o trabajo híbrido), varía según los segmentos de trabajadores.

Explica que, mientras en el personal administrativo de su compañía con teletrabajo predominante, el valor que se asigna a asistir presencialmente a la oficina es menor, en muchos casos debido a la organización que han logrado entre la vida personal y laboral, en el caso de los ejecutivos “se asigna alto valor a los encuentros presenciales para la adecuada gestión de la compañía”.

Es por eso que, según nos cuenta la gerenta de Lipigas, su compañía se encuentra actualmente en proceso de reflexión respecto al proceso de implementación. “Esto es un aprendizaje continuo, en que debemos buscar el equilibrio adecuado entre el bienestar personal de los trabajadores, con la productividad y necesidades de desarrollo de la compañía”, asegura.